Как стимулировать сотрудников

В чем причина низкой производительности?

Большинство служащих продуктивно работают меньше половины своего рабочего времени. Существуют резервы и для повышения качества их работы. Для владельца предприятия такая ситуация огорчительна и исключительно убыточна. По иронии судьбы, однако, работодатель, как правило, является основной причиной этой проблемы. Служащие будут работать с высокой производительностью труда, если их стимулировать. В этом выпуске мы остановимся на том, как этого добиться, причем без дополнительных затрат.

Никаких "мы и они"

Давление и запугивание с целью заставить людей работать интенсивнее и достичь поставленных целей не обеспечивает решения долгосрочных задач - эти методы дестимулируют. Ключом к стимулированию является Ваша позиция.

Относитесь к служащим как к партнерам по бизнесу.
- Информируйте каждого из них о показателях деятельности предприятия и важных управленческих решениях.
- Перед тем, как принимать решения, касающиеся служащих, узнайте их мнение.
- Создавайте каждому сотруднику хорошие условия для работы (удобное рабочее место, необходимое оборудование и т.д.).
Создавайте атмосферу доверия и взаимодействия, а не страха. В компании, управляемой страхом, работать ужасно: люди избегают принимать решения, если они неправы.
- Подчеркивайте, что ошибки (в разумных пределах) - часть учебного процесса.
- Рекомендуйте служащим просить помощи, если возникают трудности.
- Судите о людях по достигнутому.
Поддерживайте открытое общение.
- Запланируйте регулярные встречи с каждым служащим. Анализируйте достижения, проблемы и планы. Во время этих встреч главным образом слушайте, давая возможность служащему говорить.
Проявляйте интерес.
- Будьте готовы поговорить о том, что интересует Ваших служащих. Слушайте все, что они говорят.

Четыре этапа поддержки

Инструктаж

Новым сотрудникам нужно говорить, что и как делать. Нельзя ожидать от людей хорошей работы до тех пор, пока они не овладеют нужными навыками. Это касается и старых сотрудников, которых Вы просите сделать что-либо новое.

Обучение

После того, как человек получил основные навыки, создайте атмосферу доверия и обучите его более сложному. Не деморализуйте персонал, повторяя указания, которые люди уже знают.

Поддержка

Постоянное поощрение помогает завоевать доверие опытного служащего. На этом этапе прекратите давать технические советы.

Доверие

Опытные служащие, возможно, счастливы, когда им поручают работу, однако следует избегать простого перебрасывания на них работы: Вы должны оставаться рядом на тот случай, если им понадобится что-либо обсудить. Выражайте им свое одобрение за любую хорошо сделанную работу.

Ставьте цели

Всегда ставьте такие цели, которые принесут выгоду предприятию. Например, вознаграждайте продавца за достигнутый им объем продаж, а не за количество нанесенных им коммерческих визитов.

Ставьте реальные задачи перед служащими.
Удостоверьтесь, что служащие могут влиять на результаты, .которые необходимо достичь.
Устанавливайте цели, исходя из которых Вы, и Ваши служащие затем сможете оценивать выполнение работы.
Помогайте служащим контролировать свою производительность.
Вознаграждайте служащих за достижение поставленных целей деньгами или похвалой.

Давайте каждому шанс на успех. Можно повесить на стену диаграмму, на которой будут отражаться его еженедельные результаты. Работнику важно понимать смысл возложенных на него обязанностей. Если служащие понимают суть проблем, они часто сами предлагают решения.

Хвалите и порицайте

Давайте служащим знать, когда они работают хорошо, а когда - плохо.

Делайте это своевременно. Если Вы не будете обсуждать текущие проблемы, то не будете знать, что происходит.
Будьте конкретны: говорите точно, с чем Вы поздравляете и чем недовольны.
Проявляйте чувства: удовольствие, разочарование.
Для большего воздействия смотрите в глаза или касайтесь собеседника рукой.
Не переходите наличности: критикуйте то, что сделал служащий, но не его самого.
Не приберегайте похвалы и упреки к годовым собраниям и к случаям, когда Вы выходите из себя.
Не завершайте разговор критическими замечаниями. После того, как служащий уяснил смысл Ваших слов, простимулируйте его на улучшение работы: похвалите за то какое задание, котрое он выполнил хорошо.

Для большинства работодателей жаловаться на ошибки сотрудников - легкая задача. Не стоит, однако, забывать при этом и об их достижениях.

Платите

Система оплаты может включать оклад, доплату за сверхурочную работу, предоставление автомобиля и другие формы вознаграждений.

Оплата как стимулятор.
- При умелом применении оплата труда становится хорошим катализатором. Помните, однако, что многие из самых мотивируемых людей получают самую низкую заработную плату.
- Независимо от того, какой величины прибавку к заработной плате Вы дали служащему, произведенное этим жестом впечатление скоро изгладится, и он будет считать этот уровень оплаты нормальным.
- Премии, выплачиваемые по четко установленным показателям индивидуальной производительности, стимулируют усилия, но не влияют на работу в команде.
- Премии, связанные с прибылью компании, должны стимулировать взаимодействие сотрудников (работу в команде), если известно, что это влияет на величину прибыли.
- Премии за достижение краткосрочных целей могут мешать обеспечению долгосрочной рентабельности. Например, если продавцу платить на комиссионной основе, то не исключено, что он не станет затруднять себя послепродажным обслуживанием. Это принесет вред репутации компании в перспективе.
- Премии могут быть небольшими, хотя и эффективными. Например, Вы хотите отблагодарить секретаря за конкретную хорошо выполненную работу. Секретарь будет рад получить открытку и $10 на "вечер вдвоем в ресторане" (или на что-нибудь другое, что, по Вашим данным, желательно для него).
- Премии должны быть дополнением к основной заработной плате. Уменьшение заработной платы с целью изыскания средств на премии принесет больше вреда, чем пользы.
Оплата как дестимулятор.
- Вообще говоря, если зарплата Ваших сотрудников ниже чем у Ваших конкурентов, то на высокое качество работы персонала и его мотивацию можете не надеяться.
- Повышая служащим зарплату только тогда, когда они грозят уходом на другое предприятие, Вы таким образом вознаграждаете неверность.
- Если Вам придется платить более высокую заработную плату для привлечения нового персонала, то старые служащие будут чувствовать себя обиженными.

"Командные" цели, которые Вы можете ставить перед персоналом, включают объем продаж, прибыль, основные издержки, пунктуальность. Эти показатели необходимо задавать ежемесячно, чтобы немедленно получать результаты. Если достигнута только половина целей, то каждый сотрудник получает за соответствующий месяц только половину максимальной премии. Можно подчеркнуть необходимость достижения какого-либо показателя только в одном месяце и направить таким образом усилия на решение определенной задачи. Выполнение любой конкретной задачи должно легко контролироваться. Перед каждым служащим необходимо ставить только одну-две ближайших цели. Премии необходимо выплачивать из дополнительной прибыли, полученной в результате достижения этих целей.

Избегайте использовать в качестве цели величину прибыли на конец года. Задержка слишком велика, величина прибыли может измениться из-за налогов. Кроме того, лишь немногие служащие считают, что могут повлиять на эту цифру.

Урегулирование разногласий

Вы никогда не сможете выиграть спор со своим сотрудником: проигравший потеряет всякие стимулы к работе, что, в свою очередь, повредит Вам. В случае разногласия сведите ущерб к минимуму:

Разделите мнения и факты.
Подчеркните аспекты, где разногласий нет.
Прислушивайтесь к мнению сотрудников. Может быть, они долго обсуждали проблему и у них есть отличная идея?
Признавайте их мнение, даже если оно кажется неразумным.
Давайте им возможность спасти свою репутацию.

Запугивание служащих приводит к деморализации, падению производительности труда и росту текучести кадров.

В трудные времена

Любое изменение - будь то продвижение по службе или переезд в другое помещение - может вызвать у служащего стресс. Во избежание деморализации принимайте следующие меры.

Подкрепляйте факты. Сообщайте служащим о том, что происходит и почему, пока они не поверят.
Предлагайте поддержку. С пониманием относитесь к любому эмоциональному расстройству.
Ободряйте. Подчеркивайте все положительное.

Рассмотрим, например, переезд в более скромное помещение. Сначала расскажите, когда Вы собираетесь переезжать и почему, разъясните выгодность сокращения расходов, которое повысит вероятность решения насущных задач без сокращения штатов.

Затем обсудите проблемы служащих: ухудшатся ли условия труда в новом помещении? Приободрите их, отметив, что новое помещение ближе к магазинам. Наконец, представьте этот шаг как начало нового этапа для каждого сотрудника, постарайтесь воодушевить персонал и обеспечить его энергичное участие в этом процессе.

Сделайте работу интересной

Ответьте на следующие вопросы:
- Хочет ли служащий делать одну и ту же работу вечно?
- Есть ли у него честолюбие?
- Есть ли у него возможность приобрести новые навыки?
Можете ли Вы сделать работу более интересной:
- Путем расширения разнообразия задач?
- Путем повышения степени ответственности?
- Путем кадровых перестановок с тем, чтобы служащие изучили другие функции и оценили роль друг друга?
Если талантливых сотрудников использовать вполсилы, обманывать их надежды или загружать скучной работой, Вы рискуете их потерять. Периодически узнавайте, чего они хотят, задавая вопросы типа следующих:
- Как мы можем сделать так, чтобы Вы получали большее удовлетворение от своей работы?
- Если бы Вам пришлось подать одну жалобу о своей нынешней работе, о чем бы она была?

Организация команды

Лучший способ создать атмосферу товарищества - проводить регулярные совещания (но делать их как можно более короткими).

Ежедневно или еженедельно проводите пяти-десятиминутные инструктивные совещания: планируйте работы, ставьте цели и обсуждайте особые моменты.
Ежедневно или еженедельно проводите отчетные совещания. Оценивайте достижения сотрудников, делитесь новостями и проблемами.
Для поддержания морального состояния иногда превращайте отчетные совещания в общественные мероприятия.

Маленькая история о вредном влиянии комиссионных

Опытный бизнесмен купил небольшую убыточную инженерную фирму. Первое, что он сделал - изменил контракт продавца. Раньше продавец получал комиссионные с продаж. Продавая большие количества низкорентабельных товаров старым клиентам, продавец "устроил себе хорошую жизнь", работая очень мало. По новой системе он стал получать заработную плату в зависимости от прибыли, полученной от продаж, поэтому за продажу высокорентабельных товаров он получал больше. Во-вторых, ему платили гораздо больше за продажу новым клиентам, чем старым. В-третьих, бизнесмен и продавец договорились о системе целей на каждую неделю, включая такие моменты, как выявление новых потенциальных покупателей. По новой системе продавцу пришлось работать гораздо больше, но и жить стало лучше - не в последнюю очередь от того, что компания всего за три месяца вышла на прежний высокий уровень рентабельности продавец стал получать больше, чем прежде, и был удовлетворен, став членом команды победителей.