Як стимулювати співробітників

У чому причина низької продуктивності?

Більшість працівників продуктивно працюють менше половини свого робочого часу. Існують резерви і для підвищення якості їхньої роботи. Для власника підприємства така ситуація засмучує і є надзвичайно збитковою. На іронію, однак, роботодавець, як правило, є основною причиною цієї проблеми. Працівники працюватимуть з високою продуктивністю праці, якщо їх стимулювати. У цьому випуску ми зупинимося на тому, як цього досягти, причому без додаткових витрат.

Ніяких "ми і вони"

Тиск і залякування з метою змусити людей працювати інтенсивніше та досягати поставлених цілей не забезпечують рішення довгострокових завдань — ці методи дестимулюють. Ключем до стимулювання є ваша позиція.

1. Ставтесь до працівників як до партнерів по бізнесу.
   • Інформуйте кожного з них про показники діяльності підприємства та важливі управлінські рішення.
   • Перед тим, як приймати рішення, що стосуються працівників, дізнайтеся їхню думку.
   • Створюйте кожному співробітнику хороші умови для роботи (зручне робоче місце, необхідне обладнання тощо).
2. Створюйте атмосферу довіри та взаємодії, а не страху. У компанії, що керується страхом, працювати жахливо: люди уникають приймати рішення, якщо вони неправі.
   • Підкреслюйте, що помилки (в розумних межах) — це частина навчального процесу.
   • Рекомендуйте працівникам просити допомоги, якщо виникають труднощі.
   • Судіть про людей за досягнутим.
3. Підтримуйте відкрите спілкування.
   • Заплануйте регулярні зустрічі з кожним працівником. Аналізуйте досягнення, проблеми та плани. Під час цих зустрічей переважно слухайте, надаючи можливість працівнику говорити.
4. Проявляйте інтерес.
   • Будьте готові поговорити про те, що цікавить ваших працівників. Слухайте все, що вони кажуть.

Чотири етапи підтримки

Інструктаж

Новим співробітникам потрібно розповідати, що і як робити. Не можна очікувати від людей хорошої роботи, поки вони не оволодіють потрібними навичками. Це стосується і старих співробітників, яких ви просите зробити щось нове.

Навчання

Після того, як людина отримала основні навички, створіть атмосферу довіри і навчіть її більш складному. Не деморалізуйте персонал, повторюючи вказівки, які люди вже знають.

Підтримка

Постійне заохочення допомагає завоювати довіру досвідченого працівника. На цьому етапі припиніть давати технічні поради.

Довіра

Досвідчені працівники, можливо, щасливі, коли їм доручають роботу, однак слід уникати простого перекидання на них роботи: ви повинні залишатися поруч на той випадок, якщо їм знадобиться щось обговорити. Виражайте їм своє схвалення за будь-яку добре виконану роботу.

Ставте цілі

Завжди ставте такі цілі, які принесуть користь підприємству. Наприклад, винагороджуйте продавця за досягнутий ним обсяг продажів, а не за кількість здійснених комерційних візитів.

• Ставте реальні завдання перед працівниками.
• Переконайтеся, що працівники можуть впливати на результати, які необхідно досягти.
• Встановлюйте цілі, на основі яких Ви та Ваші працівники зможете оцінювати виконання роботи.
• Допомагайте працівникам контролювати свою продуктивність.
• Винагороджуйте працівників за досягнення поставлених цілей грошима або похвалою.

Давайте кожному шанс на успіх. Можна повісити на стіну діаграму, на якій будуть відображатися його щотижневі результати. Працівнику важливо розуміти сенс покладених на нього обов’язків. Якщо працівники розуміють суть проблем, вони часто самі пропонують рішення.

Хваліть і карайте

Давайте працівникам знати, коли вони працюють добре, а коли — погано.

• Робіть це своєчасно. Якщо Ви не будете обговорювати поточні проблеми, то не будете знати, що відбувається.
• Будьте конкретними: говоріть точно, за що Ви вітаєте і чим незадоволені.
• Проявляйте почуття: задоволення, розчарування.
• Для більшого впливу дивіться в очі або торкайтеся співрозмовника рукою.
• Не переходьте на особистості: критикуйте те, що зробив працівник, але не його самого.
• Не залишайте похвали та докори на річні збори та випадки, коли Ви втрачаєте контроль.
• Не завершуйтеві бесіду критичними зауваженнями. Після того, як працівник зрозумів сенс Ваших слів, стимулюйте його до покращення роботи: похваліть за те завдання, яке він виконав добре.

Для більшості роботодавців скаржитися на помилки співробітників — легке завдання. Однак не варто забувати і про їхні досягнення.

Платіть

Система оплати може включати оклад, доплату за понаднормову роботу, надання автомобіля та інші форми винагород.

1. Оплата як стимулятор.
   • При вмілому застосуванні оплата праці стає хорошим каталізатором. Пам’ятайте, однак, що багато з найбільш мотивованих людей отримують найнижчу заробітну плату.
   • Незалежно від того, якої величини прибавку до заробітної плати Ви дали працівникові, враження, створене цим жестом, скоро зникне, і він буде вважати цей рівень оплати нормальним.
   • Премії, виплачені за чітко встановленими індивідуальними показниками продуктивності, стимулюють зусилля, але не впливають на роботу в команді.
   • Премії, пов’язані з прибутком компанії, повинні стимулювати взаємодію співробітників (роботу в команді), якщо відомо, що це впливає на величину прибутку.
   • Премії за досягнення короткострокових цілей можуть заважати забезпеченню довгострокової рентабельності. Наприклад, якщо продавцю платять на комісійній основі, то не виключено, що він не буде докладати зусиль до післяпродажного обслуговування. Це зашкодить репутації компанії в перспективі.
   • Премії можуть бути невеликими, хоча й ефективними. Наприклад, Ви хочете подякувати секретарю за конкретну добре виконану роботу. Секретар буде радий отримати листівку та 10 доларів на "вечір удвох у ресторані" (або на щось інше, що, за Вашими даними, йому бажано).
   • Премії повинні бути доповненням до основної заробітної плати. Зменшення заробітної плати з метою виділення коштів на премії принесе більше шкоди, ніж користі.
2. Оплата як дестимулятор.
   • Загалом, якщо заробітна плата Ваших співробітників нижча за заробітну плату Ваших конкурентів, то на високу якість роботи персоналу та його мотивацію можете не сподіватися.
   • Підвищуючи зарплату працівникам лише тоді, коли вони погрожують перейти на інше підприємство, Ви таким чином винагороджуєте невірність.
   • Якщо Вам доведеться платити вищу заробітну плату для залучення нового персоналу, то старі працівники відчують себе образженими.

«Командні» цілі, які Ви можете ставити перед персоналом, включають обсяг продажів, прибуток, основні витрати, пунктуальність. Ці показники необхідно задавати щомісяця, щоб негайно отримувати результати. Якщо досягнуто лише половину цілей, то кожен співробітник отримує за відповідний місяць лише половину максимальної премії. Можна підкреслити необхідність досягнення якогось показника лише в одному місяці і таким чином спрямувати зусилля на вирішення певного завдання. Виконання будь-якого конкретного завдання повинно легко контролюватися. Перед кожним працівником необхідно ставити лише одну-дві найближчих цілі. Премії необхідно виплачувати з додаткового прибутку, отриманого в результаті досягнення цих цілей.

Уникайте використання як цілі величини прибутку на кінець року. Затримка занадто велика, величина прибутку може змінитися через податки. Крім того, лише небагато працівників вважають, що можуть вплинути на цю цифру.

Урегулювання розбіжностей

Ви ніколи не зможете виграти суперечку зі своїм співробітником: програвший втратить усі стимули до роботи, що, у свою чергу, зашкодить Вам. У разі розбіжності зведіть шкоду до мінімуму:

• Розділіть думки та факти.
• Підкресліть аспекти, де немає розбіжностей.
• Прислухайтеся до думки співробітників. Можливо, вони довго обговорювали проблему і у них є відмінна ідея?
• Визнавайте їхню думку, навіть якщо вона здається нерозумною.
• Давайте їм можливість врятувати свою репутацію.

Залякування працівників призводить до деморалізації, падіння продуктивності праці та зростання текучості кадрів.

У важкі часи

Будь-яка зміна - чи то просування по службі, чи переїзд у інше приміщення - може викликати у працівника стрес. Щоб уникнути деморалізації, приймайте наступні заходи.

• Підкріплюйте факти. Повідомляйте працівникам про те, що відбувається і чому, поки вони не повірять.
• Пропонуйте підтримку. З розумінням ставтеся до будь-яких емоційних розладів.
• Підбадьорюйте. Підкреслюйте усе позитивне.

Розглянемо, наприклад, переїзд у більш скромне приміщення. Спочатку розкажіть, коли Ви збираєтеся переїжджати і чому, поясніть вигідність скорочення витрат, що підвищить ймовірність вирішення нагальних завдань без скорочення штатів.

Потім обговоріть проблеми працівників: погіршаться чи умови праці в новому приміщенні? Підбадьорте їх, зазначивши, що нове приміщення ближче до магазинів. Нарешті, представте цей крок як початок нового етапу для кожного співробітника, постарайтеся надихнути персонал і забезпечити його енергійне залучення до цього процесу.

Зробіть роботу цікавою

1. Відповідайте на наступні питання:
   • Чи хоче працівник робити одну й ту ж роботу вічно?
   • Чи є у нього амбіції?
   • Чи є у нього можливість здобути нові навички?
2. Чи можете Ви зробити роботу більш цікавою:
   • Шляхом розширення різноманіття завдань?
   • Шляхом підвищення ступеня відповідальності?
   • Шляхом кадрових перестановок, щоб працівники вивчили інші функції та оцінили роль один одного?
3. Якщо талановитих співробітників використовувати наполовину сили, обманювати їхні надії або завантажувати нудною роботою, Ви ризикуєте їх втратити. Періодично дізнавайтеся, чого вони хочуть, задаючи питання типу наступних:
   • Як ми можемо зробити так, щоб Ви отримували більше задоволення від своєї роботи?
   • Якби Вам довелося подати одну скаргу про свою нинішню роботу, про що б вона була?

Організація команди

Найкращий спосіб створити атмосферу товариства - проводити регулярні збори (але робити їх якомога коротшими).

• Щодня або щотижня проводьте п'яти-десятимінутні інструктивні збори: плануйте роботи, ставте цілі та обговорюйте особливі моменти.
• Щодня або щотижня проводьте звітні збори. Оцінюйте досягнення співробітників, діліться новинами та проблемами.
• Для підтримання морального стану іноді перетворюйте звітні збори на громадські заходи.

Маленька історія про шкідливий вплив комісійних

Досвідчений бізнесмен купив невелику збиткову інженерну фірму. Перше, що він зробив - змінив контракт продавця. Раніше продавець отримував комісійні з продажів. Продаючи великі кількості низкорентабельних товарів старим клієнтам, продавець "влаштував собі гарне життя", працюючи дуже мало. За новою системою він став отримувати заробітну плату залежно від прибутку, отриманого від продажів, тому за продаж високорентабельних товарів він отримував більше. По-друге, йому платили набагато більше за продаж новим клієнтам, ніж старим. По-третє, бізнесмен і продавець домовилися про систему цілей на кожен тиждень, включаючи такі моменти, як виявлення нових потенційних покупців. За новою системою продавцю довелося працювати набагато більше, але й жити стало краще - не в останню чергу від того, що компанія всього за три місяці вийшла на попередній високий рівень рентабельності, продавець став отримувати більше, ніж раніше, і був задоволений, ставши членом команди переможців.